05/02/2019 Georg Senoner
“A decisão está tomada, agora vamos agir”. Esse é o sonho de todo líder. Pena que nem sempre as coisas funcionam bem. O consenso aparente e a resistência tácita dificultam a transição da decisão para a ação. E não é por má vontade dos funcionários ou por uma liderança fraca do chefe.
Então porquê não funcionam? Primeiro porque somos seres humanos com uma mente organizada de uma certa maneira, e em segundo lugar porque a comunicação parece fácil, mas não é.
Em “O homem que confundiu sua mulher com um chapéu”, o neurologista Oliver Sacks diz que a mente humana produz duas formas de pensamento completamente diferentes e separadas entre si. Sacks fala sobre uma forma de pensar paradigmática e de uma forma com enfoque narrativo.
Em uma reunião de negócios prevalece o pensamento paradigmático, racional, lógico e, portanto, bastante abstrato. O modo narrativo, mais imediato e emocional não é tão bem-vindo. Estamos acostumados a discutir questões “com fatos e dados em mãos”, a analisar o caso, a buscar uma solução mais inteligente. Até aqui tudo bem.
No entanto, quando se trata de agir, a mente muda seu método e se baseia em histórias, em coisas tangíveis, em fatos reais. Entusiasmo ou ceticismo, medo de fracasso ou motivação: os motores que geram (ou restringem) a ação se alimentam de emoções, imagens, histórias, experiências, memórias …
A característica mais significativa da abordagem narrativa é certamente a sua concretização, entendida como algo tangível e baseada em evidências. A narrativa envolve todo o corpo e todas as partes do cérebro, e também se baseia na intuição, essa dimensão de conhecimento que não podemos expressar em palavras.
Um exemplo:
Os proprietários de uma cadeia hoteleira decidiram adaptar o menu do restaurante após participarem de uma conferência, em que assistiram a uma palestra com muitos dados, que informava que um número crescente de turistas prefere hotéis onde encontram comida orgânica e vegetariana.
Um dos proprietários informou a decisão para os seus gestores com entusiasmo e convicção. Por algumas semanas, o restaurante ofereceu alguns pratos vegetarianos, mas depois retirou do menu. De acordo com o maitre havia pouca demanda.
O que aconteceu?
Aparentemente, o chef, os gerentes e os responsáveis pela equipe da recepção não se sentiram envolvidos no projeto e não entenderam o significado e a importância da mudança.
Quando o proprietário do hotel, que não queria desistir de sua ideia, nos chamou, decidimos utilizar o método de Constelações de Gestão (Management Constellation) para entender as razões do fracasso e desenvolver soluções que possibilitassem envolver toda a equipe. Durante a entrevista inicial, percebemos que não havia uma narrativa compartilhada, algo que fosse além dos números informados durante a conferência e o entusiasmo dos proprietários. Não havia uma história comum sobre a qual construir um projeto compartilhado.
A pergunta foi: “Como podemos desenvolver e promover uma oferta de alimentos orgânicos e vegetarianos para atrair um grande número de clientes que atualmente fazem as suas reservas de outros hotéis?” Identificamos os tipos de elementos envolvidos neste caso: atores, obstáculos, recursos, consequências e o preço a pagar.
Os gerentes contaram sua visão e, ao mesmo tempo, criaram uma espécie de mapa (ou constelação) da situação, colocando uma folha de papel no chão para cada um dos elementos identificados. Ao encontrar um lugar no mapa para cada elemento, a narrativa adquiriu concretude. Encontramos, por exemplo, que os três proprietários não estavam alinhados com o objetivo. Eles se posicionaram em diferentes pontos no mapa e apenas um deles concentrou sua atenção na direção do elemento de “novos turistas que procuram comida saudável.”
Como consequência, os funcionários receberam mensagens contraditórias e não sabiam a quem seguir. O chef se afastou do “menu vegetariano” e não podia sequer imaginar um saboroso prato vegetariano. O gerente de compras estava totalmente centrado no aumento de custos dos produtos orgânicos e, na sua perspectiva, não conseguia ver novos clientes. O gerente de recepção se sentia totalmente alheio ao assunto e se sentia colocado para escanteio.
Ver e sentir as diferentes posições no mapa deixa clara a complexidade de um problema aparentemente trivial. Enquanto se moviam no espaço e assumIam diferentes perspectivas, os participantes iniciaram um processo de diálogo criativo. O gerente da recepção descobriu, por exemplo, a importância do seu papel na comunicação da oferta aos clientes e feedback para a cozinha. O chef decidiu fazer um curso sobre alta cozinha vegetariana, uma opção que nunca tinha considerado antes. Os três proprietários foram capazes de expressar suas opiniões e alinhar as suas posições para que eles pudessem chegar a um acordo sobre os próximos passos para a implementação concreta do projeto.
O método das Constelações de Gestão é ideal para combinar o pensamento “paradigmático” e o “narrativo”. Quando são identificados os parâmetros (abstratos) da situação, passamos para a narrativa, colocando os elementos em relação uns aos outros em um mapa que chamamos de Constelação. Velocidade, concretude e imediatismo são pontos fortes da abordagem. Os gerentes que participam de uma Constelação de Gestão criam conjuntamente o roteiro para uma nova maneira de cooperar.